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企业管理模式

发布时间:2024-02-12 10:09:00

  1. 企业管理模式一般可以分为哪三种
  2. 企业管理模式一般可以分为哪三种
  3. 三种管理模式

一、企业管理模式一般可以分为哪三种

涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面,且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产,最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用,最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式,典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划(erp)、制造资源计划(mrpii)、准时生产(jit)、精良生产(lean production)、按类个别生产(okp)、优化生产技术(opt)、供应链管理(scm)、企业过程重组(bpr)、敏捷虚拟企业(ave)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较"残酷",适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,"淡化"一下规则,因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫"万通",一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是"冷酷无情"的,对利益关系的界定,到一定时候"手不辣"、"心不狠"是不行的。只有那种在各种利益关系面前"毫不手软"的人,尤其对利益关系的界定能"拉下脸"的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。

一、企业管理模式一般可以分为哪三种

该模式有传统/等级模式、自下而上的管理模式、横向管理模式。

1、传统/等级模式:也被称为层级管理模式,侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。

2、自下而上的管理模式:也被称为参与式管理模式,侧重于员工参与决策的制定,然后将决策传递给上一级管理者,直到传递到最高层。这种模式的优点是能够充分利用员工的知识和经验,提高决策的质量。

3、横向管理模式:也被称为介于自上而下和自下而上之间的管理模式,侧重于通过团队的协作来制定决策,而不是通过层级结构。这种模式的优点是能够提高团队的协作效率,提高决策的质量。

三、三种管理模式

三种管理模式

三种管理模式,所谓的公司管理模式是指公司对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。公司职能定位决定管控模式,管控模式必须与公司职能定位相适应。下面分享三种管理模式。

三种管理模式1

一、运营控制型

1、管控的主要内容和特点

采用此种管控模式的集团,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下,集团总部高度集权。

2、总部的职能和规模

由于集团的各种职能管理非常深入,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。

3、标杆企业

这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团,比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团,1984年以前的ibm公司采用的就是这种管控模式。

二、财务控制型

1、管控的主要内容和特点

采用财务控制型管控模式的集团,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标,母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,对子公司的生产经营不予过问,只是评价财务业绩表现。在该种模式下,集团总部高度分权。

2、总部的职能和规模

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作,因此总部规模较小,也不向下属单位提供共享服务,职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑,没有手脚”。

3、标杆企业

在实行这种管控模式的集团中,各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。

三、战略控制型

1、管控的主要内容和特点

采用战略控制型管控模式的企业集团,总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算,再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式,强调程序控制。

2、总部的职能和规模

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大,主要集中在进行综合平衡,提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。

3、标杆企业

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、imb、中国的海尔集团和华润集团。

三种管理模式2

1、财务管控型

下属企业业务相关性一般很小,由于业务相关性小,企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上,因此,企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段,主要是通过考核下属单位重要财务指标,来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。

2、战略管控型

下属企业业务相关性高,公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标,因此,企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段,主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标,来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中,公司战略管控根据集分权程度不同,又被划分为战略指导型和战略实施型,前者偏重于分权,而后者偏重于集权。

3、运营管控型(又称操作管控型)

下属企业业务相关性很高,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,公司通过制定公司战略,统一和优化企业资源,统筹经营,控制公司战略实施,直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此,企业总部不仅是经营决策中心,还是生产指标控制中心。其管理手段,主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现,来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

三种管理模式3

在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态(形如三角形)、精英价值形态(形如梯形)、客户价值形态(形如链形)、利益相关者价值形态(形如圆形)等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中,精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,也是传统企业形态,利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来,而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态,就是人们常说的传统企业转型迈向新组织,这是企业进化过程中的分水岭,是一次质的飞跃,中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

不同企业形态,有不同管理模式,企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程,就有三种不同的管理模式。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点,我称之为传统企业“三支柱模型”,几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影,这也是判断是否传统企业的标准。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征,其管理模式特征也有“三支柱模型”,但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”:流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式,在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点,我称之为“三引擎模型”:矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础(职位管理与角色管理),所谓“引擎”是指动力来源,由于传统企业很难一步到位,只能通过“三引擎”实现有序转变,在中国但凡摆脱“传统”标签的.企业都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演变规律

传统企业的“三支柱模型”

如果把传统企业进行解构,就会发现其内部都有“三支柱”:职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式,这是一种纵向的管理模式,这种管理模式让传统企业形如“金字塔”,这种案例数不胜数。

传统企业的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架,最大特点是企业形态由不同的职能部门构成,这是企业内部“分工”与“协作”的结果,分工越细,部门设置越多,企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型,集团企业则多采取事业部型,因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能,也是职能型结构的一种形式,各部门通过职能型结构共同进行价值创造。

“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料,所有管理机制均建立在“职位”基础之上,责、权、利均配置在“职位”上,所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置,轻易不会变动,这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加,“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职,一旦“人岗匹配”,传统企业就会像机器一样精准、高效。

产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序,这种方式是围绕产品生命周期展开,对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动,目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产,企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升,但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序,“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中,“三支柱”可谓居功至伟,不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”,而且把企业推进了高速通道。

新组织的新“三支柱模型”

未来的新组织,也有“三支柱模型”:流程型结构、能力管理与流程管理机制,这是一种横向的管理模式,因此形如“链”,西方一些优秀企业已经具备这种特征。

新组织的“三支柱模型”

流程型结构不仅让企业彻底扁平,而且形如“链”,众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化,通过增减业务流程而改变组织规模,极大的提高了灵活性。在企业内部,部门与职位开始消失,没有了“部门墙”“职位墙”,出现了众多类型的创新团队,业务流程把这些团队有机的集成在一起,流程管理让新组织内部真正实现了无边界。

能力管理也可以称为角色管理,角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性,管理制度直接建立在“角色”上,当“工作”随着市场变化而变动时,“人”也随之能够即时改变,极大提升了企业应对市场的反应速度,企业运行变得灵活高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式,所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新,实现“即插即用”;所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”,融为一体,生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理,其实不然,传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。

从新“三支柱模型”不难看出,其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆,这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织,必然要经历一个转型阶段,转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。